Цифровые банки выигрывают у традиционных не только за счет технологий. Их главное преимущество — скорость, с которой идеи превращаются в готовые продукты и доходят до клиента.
Любое новое решение проходит один и тот же путь. Сначала появляется идея, затем принимается решение о ее реализации, после чего начинается разработка, тестирование и запуск. Этот путь называют value stream, или потоком создания ценности. Он охватывает весь процесс создания продукта — от замысла до момента, когда клиент получает новый сервис или улучшение.
Value stream (поток создания ценности) — это вся совокупность шагов и действий, которые необходимы для создания и доставки продукта или услуги клиенту.
При этом преимущество создают не технологии сами по себе и не грамотно выстроенный value stream по отдельности. Оно возникает тогда, когда технологии поддерживают каждый этап создания ценности — от появления идеи до вывода продукта на рынок. Современные технологии доступны многим, но встроить их в этот процесс так, чтобы они действительно ускоряли бизнес, удается далеко не всем. Именно здесь проходит граница между компаниями, которые просто внедряют новые решения, и теми, кто благодаря им становятся быстрее. С развитием искусственного интеллекта этот разрыв будет только увеличиваться.
Преимущество рождается на всем пути
Любое изменение в банке проходит один и тот же путь: от идеи до готового решения для клиента. Поэтому конкуренция разворачивается не на каком-то одном этапе, а сразу на всех.
Важно не только находить сильные идеи, но и правильно выбирать приоритеты, быстро принимать решения и качественно воплощать их в жизнь. Слабое место на любом этапе замедляет весь процесс.
Технологии не существуют отдельно от этого пути. Они помогают искать новые идеи, анализировать данные, разрабатывать продукты и выводить их на рынок. Без технологий невозможно обеспечить необходимую скорость. Но и сами технологии не создают конкурентного преимущества. Если процессы организованы плохо, даже самая современная платформа лишь быстрее приведет к выпуску посредственного продукта.
Поэтому выигрывает не отдельное сильное звено, а отсутствие слабого. Цепочка всегда рвется в самом тонком месте. Блестящая идея не принесет результата без грамотного отбора. Правильное решение потеряет ценность, если его реализация затянется. А недостаточный уровень технологического развития станет ограничением даже для хорошо выстроенных процессов. Конкурентоспособность определяется тем, насколько эффективно работает весь путь от идеи до клиента.
Фундамент, без которого не работает скорость
Мы стартовали с низкой точки, обе части связки были слабыми. Уровень технологий отражал зрелость банка, а ее определяли прежде всего нетехнические факторы: рынок, государственное прошлое, сложившиеся на этой основе система управления, корпоративная культура и прежняя роль. Цель с самого начала была очевидна — разогнать банк. Сделать так, чтобы решения принимались быстрее, изменения быстрее доходили до разработки, а новые продукты — до клиента. Дальше все зависело от исполнения.
Строили одновременно по нескольким направлениям и настолько быстро, насколько позволяли возможности. Запускали новый процессинг, контакт-центр, хранилище данных, мобильное приложение, перезапускали кредитование и десятки других инициатив. Параллельно собирали команду под всю цепочку создания ценности, от тех, кто формирует идеи и принимает решения, до тех, кто отвечает за их реализацию.
Все это время связка была под натяжением. Она выдерживала нагрузку, но поток изменений постоянно опережал наши возможности. Решения уходили в исполнение быстрее, чем мы успевали наращивать команду и технологическую базу. Не хватало компонентов и, главное, людей.
Был еще один фактор — фундамент. Инфраструктура находилась в критическом состоянии: не хватало базовых компонентов стабильности и доступности, запаса мощностей, не была выстроена эксплуатация. Это ограничивало обе части связки одновременно. Технологиям не на чем было развиваться, а потоку — некуда надежно выводить новые решения. Поэтому развитие платформы шло одновременно с модернизацией инфраструктуры. Без надежной основы невозможно обеспечить высокую скорость изменений.
В этот этап банк инвестировал около 50 миллионов долларов, как на развитие новых технологических возможностей, так и на модернизацию инфраструктуры. Но главным фактором стали не инвестиции сами по себе, а люди. За несколько лет команда ИТ выросла более чем вдвое — примерно со 120 до почти 300 специалистов. При этом мы одновременно поддерживали текущие системы, устраняли накопившиеся проблемы и запускали новые продукты. Именно это позволило не только увеличить скорость разработки, но и создать основу для дальнейшего роста.
Две стороны одной задачи
Инфраструктурные риски в значительной степени уже сняты, хотя этот этап еще не завершен. Впереди два крупных проекта. Первый — запуск второго дата-центра. Второй — обновление автоматизированной банковской системы (АБС), которая остается технологическим ядром банка.
Это одна из самых сложных задач в любой крупной организации. Необходимо заменить ключевую систему, не останавливая текущую работу банка и одновременно продолжая его развитие. По сути, это замена фундамента под уже работающим зданием.
Дальше начинается этап, которого раньше не было. Если прежде многие решения были очевидны, то теперь выбор стал сложнее. Рынок по-прежнему предлагает много возможностей, но конкуренция усилилась, требования регулятора стали выше, а количество инициатив продолжает расти. В таких условиях выигрывает не тот, кто делает больше, а тот, кто умеет соединить сильное управление с технологическими возможностями и быстро превращать идеи в результат.
Со стороны бизнеса главной задачей становится управление приоритетами. Из множества инициатив необходимо выбирать те, которые действительно создают ценность для клиента, и планировать работу, исходя из реальных возможностей команд. Иначе количество решений снова начнет опережать возможности их реализации — именно с этой проблемой банк уже столкнулся на предыдущем этапе трансформации.
Не менее важно, чтобы ответственность за результат была сосредоточена там, где создается ценность для клиента. Человек, принимающий решения о развитии продукта, должен обладать не только полномочиями, но и ресурсами для их реализации. Тогда путь от идеи до результата остается непрерывным.
Со стороны технологий задача выглядит иначе. Сегодня увеличить скорость разработки уже невозможно только за счет расширения команды. Рост численности специалистов остается важным, но все большее значение приобретают качество инженерных процессов, надежность поставки изменений и эффективное взаимодействие между командами.
По сути, речь идет об одной и той же задаче. Сильное управление без технологических возможностей неизбежно упрется в ограничения исполнения. Современные технологии без четких приоритетов столь же бесполезны — они лишь позволяют быстрее реализовывать второстепенные задачи. Устойчивое конкурентное преимущество возникает только тогда, когда обе стороны развиваются одновременно.
Искусственный интеллект меняет правила конкуренции
За последние полтора года искусственный интеллект прошел путь от инструмента, который помогает советом, до технологии, способной выполнять задачи и в отдельных случаях принимать решения вместе с человеком или вместо него. Это другой уровень технологий и, потенциально, другая операционная модель.
Мы все еще достраиваем цифровой банк в парадигме «до ИИ», а планка уже сместилась вперед. Если раньше цифровые банки выигрывали за счет более тесной связи бизнеса и технологий, то теперь это преимущество усиливается за счет новых возможностей автоматизации. Медленные модели управления становятся еще менее конкурентоспособными. Бюрократия, размытый фокус, разделенные ответственность и исполнение начинают обходиться слишком дорого. Поэтому изменения, которые мы проводим сегодня, одновременно делают банк эффективнее и готовят его к следующему этапу развития.
Это направление развивается отдельной командой. Разворачивается инфраструктура с GPU, создается собственная платформа, растут компетенции, появляются первые прототипы и практические результаты. Одновременно меняется и сам процесс разработки, а вместе с ним роли и взаимодействие внутри команд. Те, кто быстрее научатся работать в новой модели, получат серьезное преимущество.
GPU (графический процессор) — это специализированный чип для быстрых параллельных вычислений, ставший основой современной инфраструктуры искусственного интеллекта.
В конечном счете все сводится к одному. В цепочке создания ценности не должно оставаться слабых мест. Поэтому мы выстраиваем зрелую систему управления с четкими приоритетами, объединяем ответственность за решения и их реализацию там, где это дает наибольший эффект, совершенствуем процессы разработки, усиливаем взаимодействие между командами и планируем работу, исходя из реальных возможностей. Новые технологии лишь усиливают эту модель, но не заменяют ее.
